职场：GE培训体系的六大人才层次和五项规则
分类：网校动态日期：2024-08-29 20:17:47人气：
通用电气公司（General Electric Company，简称GE，成立于1892年，又称GE，纽约证券交易所代码：GE），是全球最大的提供技术和服务的跨国公司。自托马斯·爱迪生创立通用电气公司以来，GE通过公司多元化发展，逐渐成长为一家优秀的跨国公司。目前，公司业务覆盖全球100多个国家。通用电气公司作为世界500强企业之一，之所以能持久而强大，在于人才培养，尤其是对管理人员培训的持续投入。通用电气每年在培训上花费超过6 亿美元。美国通用电气的培训体系可以概括为：“人才六级，五个规则”。
人才六级培训系统
通用电气管理发展学院是公司最重要的“领导者培训基地”。公司每年向该研究所拨款10亿美元。每年有超过数万人在这里接受培训，其中包括新经理和高级管理人员。其培训课程大致可分为两类：一类是入门级课程，针对尚未进入管理职位但有领导潜力的人；另一个是针对现任企业管理者以上管理者的高级课程。前者分为两级，后者分为四级。
韦尔奇先生表示：“美国通用电气公司是靠人才经营的，我最大的成就就是发现了一大批这样的人才。他们比大多数公司的总裁都优秀、聪明得多。这些一流的领导人才他在通用电气的家里。”
第一级：
在这个金字塔型的人才培养体系中，最基础的课程就是《领导力基础》课程。参与者主要是在美国通用电气公司工作过6个月至3年、有良好发展前景的20岁年轻人。职员。
为了培养代表公司文化的管理者，美国通用电气公司在培养“人”上下了很大功夫。 《领导力基础》课程每年举办16期，参与人数超过800人，为一周内的进一步学习打下坚实的基础。具体内容包括：答辩技巧、与不同国籍的学生分组成功开展教学活动的方法、财务分析方法等。美国通用电气公司要求所有管理者必须具备公司价值观，维护员工团结尽可能地增强他们作为公司一员的归属感。
2 级：
这是一门旨在培养未来管理者的“新管理者成长”课程。
参加本课程的人员都是年龄在30岁左右、具有较高潜在能力、达到公司“A”级的员工。在这里主要学习经营决策方法、成功案例分析、评价下属的方法、财务知识等。一位曾经接受过培训的公司CEO表示：“公司不是培养普通的管理人才，而是培养实用的人才。”能够预见未来可能出现的问题并制定决策和策略的人才。”
3级：
随后进入通用电气公司首席执行官韦尔奇亲自参与辅导的现任经理人培训团队。
CEO每月亲自担任讲师一次，直接向管理者授课。如此重视人才培养的企业领导者，在全球范围内也是罕见的。该课程每年举办7次，每班60至70人，培训周期为3周。在这里学习的都是在美国通用电气公司工作8到10年并持有该公司股票认股权资格的员工。百分之三十的与会者是来自美国以外的员工。学习内容包括：如何制定经营战略、如何管理国际化集团、为解决美国通用电气公司目前面临的问题提供思路等。
4 级：
本课程称为“全球商业管理”，面向全球GE 子公司的经理。
每年举办3次，每期持续三周，每班40名学生。要求学生在美国通用电气公司有至少8年的工作经验。生产、销售、营销和支持部门派遣员工参加培训的比例几乎相同。
美国通用电气公司在全球拥有超过30万名员工，每个人通常都携带一张名为“美国通用电气价值观”卡的卡片。卡片上对管理者的警告是：讨厌官僚主义；思想开放；注意速度；要有信心；要有远见；精力充沛；大胆设定目标；将变化视为机遇；适应全球化。这些价值观是美国通用电气公司培训的主题，也是决定公司员工能否晋升的最重要的评价标准。
5级：
美国通用电气公司在领导者培训中最重视的就是“在实践中学习”课程。本课程的学习对企业发展战略有相当大的影响。
这种学习几乎是一次智库活动，共同探讨美国通用电气公司面临的问题以及如何解决。学员们与在海外市场一线工作的管理者进行了交谈。虽然他们也是通用电气公司的成员，但他们却像智库顾问一样在公司之外发挥自己的才能。具体学习课程包括：企业领导方法、美国通用电气的竞争环境、组织变革、企业道德、财务分析和战略运营方法等。最后一部分是汇报结果并回答面前的问题。以首席执行官韦尔奇为首的通用电气公司30名高层领导人。
6级：
这是一门针对高级商业领袖的“高管发展”课程。
每年举办一次，每班40名学生，为期3周。学员均为美国通用电气公司资深业务经理，拥有10年以上服务经验。该培训的不同之处在于其活动的独立性。美国通用电气公司CEO提供赞助资金，并将自己的行业发展想法提交给本班讨论，并提出实施方案。这就像花钱聘请管理顾问来帮助解决实际问题一样。当然，除此之外，你还需要学习跨国企业领导者必须掌握的有关政治、经济、社会发展趋势的知识，并参与美国通用电气公司面临的各种商业问题的讨论。
培训管理人员的五大法则
美国通用电气公司人才培训机构不仅为自身培养了一批优秀的管理人才，也为美国企业界输送了众多能力出众的企业家。它到底有什么秘密呢？作为一家美国公司，通用电气认为公司的决策层应该由选定的“一流领导者”组成。
一流的领导者应该具备以下条件：
（1）他应该有一个愿景，并能够将这个愿景生动有力地传达给团队，使其成为团队的共同愿景。
（2）他应该有巨大的潜力，不仅如此，他还可以激发别人的潜力，发挥出别人最好的一面（通常是在全球范围内）。
（三）要有“锋”，即有能力、有勇气提出强硬要求。他在提出苛刻要求时必须坚定，但也必须公平且绝对诚实。
（4）他应该是一个不仅自己是“世界第一”，而且能够派出一支完全由“一流”人员组成的球队参加比赛的教练。
通用电气“业务发展学院”的宗旨是为公司培养领导和管理人才。每年都有超过6000名来自GE全球子公司的领导或管理人员来到这里进行经理级别的学习。上述课程一半以上由美国通用电气公司领导授课。 CEO平均每周来这里讲课一次。他在这里担任四门课程的教授，以“老师”的身份每次给“学生”授课三个多小时。每年约有1,000名学生聆听他的讲座。当然，这种教学并不是我们在普通大学里经常看到的老师对学生的单向“灌输”，而是一种双向的互动交流。韦尔奇老师说：“我非常希望这是一次敢于反驳老板的内心对话。” ——同学，即来自基层的管理者，会直言不讳地向上级领导表达自己的意见，一旦出现有利于公司实际运营的建议，就会被采纳。
综上所述，美国通用电气公司在用人方面有以下五点规则：
1.忘记资历，忘记经验
在美国通用电气公司，只要一个人被视为具有管理潜力，无论其资历和经验如何，他都会获得各种培训机会。
48岁的藤森得益于通用电气公司优秀的培养机制，一步步晋升为通用电气美国总部副总裁。藤森在工作10年后加入通用电气公司。仅半年后，藤森就提出了开发南美医疗器械市场的建议，受到赞赏。 “当时我很紧张，幸运的是，我在美国同事面前练习了几十次，才顺利通过了考试。”从此，这个名叫“藤森”的日本人给韦尔奇留下了深刻的印象。
不久之后，藤森被任命为GE亚洲医疗器械系统市场开发经理； 10个月后，他升任GE横河医疗器械市场开发部总监。当时，藤森年仅36岁。 1990年，藤森被任命为美国通用电气公司全球CT部门总经理； 1997年晋升为美国通用电气公司总部副总裁。
2. 培训下属是义务
在普通公司里，我们经常可以看到升迁欲望强烈的老板总是喜欢抢夺下属的成就，总是千方百计地排挤可能成为自己竞争对手的人。尤其是在看重实力的公司里，员工之间的竞争非常激烈，老板根本不重视培养下属。为了避免这种现象的发生，美国通用电气公司把“培养下属作为未来领导者”作为晋升管理者的条件。
当然，在具体实施中，还有严格的检查措施。这就是“360度评价”机制，不仅上级可以评价下级，下级也可以评价自己的上级。如果某个级别的管理者没有热情培养下一代领导者，他会立即被下属扣上“不合格领导者”的帽子。 “360度评价”堪称美国通用电气公司的一大特色。虽然评价基于工作绩效和公司价值观两个标准，但公司更关注员工所拥有的价值观。韦尔奇曾多次明确表示：“即使你的工作表现很出色，如果你不具备公司的价值观，那么公司也不会想要这样的人。”
3、把握普遍的“真理”
通用电气还致力于培养未来的领导者掌握可在任何业务部门使用的“通用业务技能”。因为美国通用电气公司有各个部门，涉及11个行业。在美国GE管理发展学院学习的来自GE不同行业的学生将组成小组，共同讨论在商业中遇到的问题的解决方案。尽管这些小组都是GE 的成员，但他们的职能就像来自公司外部的专家咨询小组。团队成员返回各自岗位后，将继续就“六西格码”、（6）等全公司活动交换意见。哪个业务部门有好的经验，立即可以借鉴。
曾担任通用电气公司资本服务部董事总经理的川田拓曾长期在医疗器械行业工作。 1991年，他加入GE日本公司，担任开发部总监。第二年，他调任GE横河医疗器械系统公司，担任销售总部副总监兼总经理。 1998年1月，他被调到GE金融服务部。通讯销售工作。
当川田突然从销售医疗器械转到金融机构工作时，他并没有感到不自在。因为他在美国通用电气横河医疗器械公司工作的短短6年半时间里就换了8个工作。 “困难总是向你扑来”川田的话语充满了沧桑，却没有丝毫的不满。因为每一项新工作都对他提出了挑战，他都成功地克服了，所以现在身处新的环境，他仍然有信心成功地克服。
4、“有能力的人”一定要“努力”
美国通用电气公司有这样一个政策：越是优秀的人才，在新兴行业或衰退行业就越难做。因为如果再优秀的人才也无法改变陷入困境的企业的面貌，那么企业的竞争力就无从谈起。他们完成“逃亡”任务后，公司会给他们分配其他艰巨的任务。 “最困难的事情是找到一条道路，让艰难的职业生涯走向成功。一旦走上正轨，任何人都可以做到，”川田肯定道。
藤森和川田一样，自1992年调到通用电气医疗系统负责全球CT部门以来，五年内总共换了四次工作。看看美国通用电气公司其他很多领导的经历，他们的职位变动也是频繁的。相反，有能力的领导者不断被分配艰巨的任务来磨练他们的业务能力。这是通用电气公司培养优秀领导者的又一法宝。
5、屡战屡败，屡战屡胜。
当然，如果挑战太多的困难，失败就在所难免。此时给予“重新开始”的机会，是GE培养人才的另一条法则。只要抓住机会，无论如何都能重新振作起来。
用户评论
GE的培训体系确实很全面，六大人才层次划分得挺清晰，希望能学到更多。
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五项规则听起来挺有道理，希望在工作中能践行这些规则。
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GE的人才层次划分很有新意，感觉对自己的职业规划有帮助。
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六大人才层次，不知道自己能算哪一层，有点迷茫。
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GE的培训体系听起来很完善，但不知道实际效果如何。
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五项规则挺实用的，希望能应用到实际工作中。
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GE的培训体系太复杂了，我这种职场小白看不懂。
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六大人才层次划分，感觉GE很注重员工成长。
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GE的培训体系，我特别想了解每个层次的具体要求。
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五项规则挺有挑战性的，希望能挑战自己。
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GE的培训体系，我觉得应该加入更多实践环节。
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六大人才层次，我觉得每个层次都应该有对应的培训课程。
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GE的培训体系，如果能结合个人兴趣和职业规划就更好了。
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五项规则中的“团队合作”对我来说是个难点。
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GE的培训体系，希望能有更多关于领导力的培训。
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六大人才层次，感觉GE很重视员工的全面发展。
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GE的培训体系听起来很完善，但我更想知道实施效果。
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五项规则中，“持续学习”对我来说是个挑战。
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GE的培训体系，希望能有更多关于创新思维的培训。
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